Der Projektleiter, den man nicht sieht

2005 habe ich mein erstes Projekt übernommen. Nicht, weil ich mich dafür beworben hätte. Ich war der erste Mitarbeiter in einer neuen Abteilung, gemeinsam mit einem Kollegen kurz vor der Pension haben wir sie aufgebaut. Ich bin da eher hineingerutscht.

Das Projekt hatte alles, was man sich als Anfänger nicht wünscht: einen neuen Kunden mit ungewohnten Anforderungen, einen neuen Lieferanten, mit dem ich einen Standard für Österreich entwickeln sollte, und eine neue Generation von Leittechnik, die damals kaum jemand kannte. Rückblickend war es die beste Zeit, um Neues auszuprobieren.

Über zwanzig Jahre später mache ich immer noch dasselbe. Nur mit anderem Namen und anderen Werkzeugen.

Was ich nicht selbst gemacht habe

Der Teil, der sich für mich am meisten geändert hat, ist die Frage, was ein Projektleiter eigentlich tut.

Ich habe früh gemerkt, dass ich nicht alles im Detail verstehen kann, was mein Team macht. Das muss ich auch nicht. Ein Programmierer soll programmieren, nicht planen. Die Planung, die Risikoanalyse, die Frage, wer wann was braucht: Das sind die Dinge, die sonst niemand macht. Also bleiben sie beim Projektleiter.

Der Preis dafür ist, dass man wenig Applaus bekommt. Wenn ein Stromlaufplan fertig ist, sieht man ihn. Wenn ein Projekt ruhig läuft, sieht man nichts. Ein guter Projektleiter steht im Hintergrund und kommt nur nach vorn, wenn es brenzlig wird. Ich habe immer versucht, im Normalfall Coach zu sein und nicht Frontmann mit Halbwissen. Halbwissen, das nach außen souverän klingt, kostet das Team am Ende mehr, als es dem Projektleiter nützt.

Wo die Energie wirklich hängen bleibt

Was ich in diesen Jahren gelernt habe, lässt sich in einem Satz sagen: Projekte scheitern selten an der Technik. Sie scheitern an der Koordination.

Das ist die Arbeit zwischen den Aufgaben. Wer braucht diese Information? Wer hat sie schon? Wer hat gesagt, dass er sich darum kümmert? Was war eigentlich ausgemacht? Diese Arbeit steht in keinem Projektplan und in keiner Stundenabrechnung. Sie läuft über E-Mails, Zurufe, Besprechungen und den Kopf einzelner Menschen.

Und sie verbrennt unglaublich viel Energie, weil sie unsichtbar ist. Niemand kann sagen, wie viel Zeit ein Betrieb damit verbringt, dieselbe Auskunft dreimal zu geben oder einer Zusage hinterherzutelefonieren. Es fällt erst auf, wenn die Person, die alles im Kopf hatte, im Urlaub ist.

Das war der Punkt, an dem für mich klar wurde, warum ich heute tue, was ich tue.

Warum KheepU

Ich habe zwanzig Jahre lang von Hand gemacht, was eigentlich unterstützt werden müsste: den Überblick halten, Zusammenhänge herstellen, Risiken früh erkennen, bevor sie Kosten verursachen. Werkzeuge dafür gab es kaum. Die üblichen Projektmanagement-Tools helfen, aber wie man sie einsetzt, muss man immer situationsbedingt entscheiden. Das kann keine Software allein.

Genau da setzt KheepU an. Wir schauen uns an, wie in einem Betrieb wirklich kommuniziert und gearbeitet wird. Wo geht Zusammenhang verloren? Wo wird dieselbe Information mehrfach gebraucht? Wo wartet ein Vorgang, weil niemand weiß, wer zuständig ist? Und dann nehmen wir das, was drumherum an Daten, Schnittstellen und Abläufen nötig ist, aus dem Weg, damit mehr Zeit für das bleibt, worum es eigentlich geht: die Zusammenarbeit mit Kunden und im Team.

Man könnte sagen: Ich versuche, für Unternehmen zu sein, was ein guter Projektleiter für ein Team ist. Jemand, der sich kümmert, damit die anderen arbeiten können.

Was ich heute jedem Team mitgebe

Aus den Jahren sind ein paar Überzeugungen geblieben, die ich für allgemeingültig halte:

• Jeder kennt seine Rolle und seine Verantwortung. Die Grenzen zwischen Abteilungen verschwimmen. Umso wichtiger ist, dass klar bleibt, wer wofür einsteht.
• Mehr Planung heißt besser vorbereitet sein. Im Standardfall genauso wie im Ernstfall.
• Projektmanagement ist Grundwissen. Wer ein Haus baut, managt ein Projekt. Mit solider Planung und klaren Vereinbarungen spart man sich selbst viel Energie.
• Ein Werkzeug ist nur so gut wie der Prozess, in dem es steckt. Wer sein Projekt kennt, kann den Ablauf bestimmen. Wer das Werkzeug zuerst kauft, hofft.

Was daraus für dich folgt

Wenn du heute ein Projekt, ein Team oder einen ganzen Betrieb führst, frag dich einmal ehrlich: Wer hält bei euch die Waagrechte zusammen? Wer weiß, wo ein Vorgang gerade steht, wenn er durch drei Abteilungen läuft?

Wenn die Antwort ein Name ist, hast du eine Stärke und ein Risiko zugleich. Diese Person leistet Arbeit, die kein Organigramm kennt. Und sie kann nicht ewig alles im Kopf behalten.

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Du willst wissen, wo bei euch die Energie in der Koordination hängen bleibt? Im Erstgespräch schauen wir uns das an, bevor irgendetwas gebaut wird.